خلاصه کتاب روش شرکتهای برتر در اجتناب از کارهای احمقانه
خلاصه کتاب روش شرکتهای برتر در اجتناب از کارهای احمقانه شکستن ۸ مانع پنهان که حتی به شرکت های برتر صدمه می زند (ترجمه کتاب: How Excellent Companies Avoid Dumb Things نوشته: نیل اسمیت، پاتریشیا اکانل) در چند دقیقه:
چطور و در چه زمای بخوانم؟
حجم کتاب
.png){kind=icon}
240
زمان مطالعه
6 دقیقه
میزان تمرکز
در مسیر (کم)
نویسندگان
نیل اسمیت، پاتریشیا اکانل
نکات کلیدی کتاب
- هشت مانع و خطای نهانی وجود دارد که مانع از افزایش سود شرکت‌ها می شود:
- ترس مدیران از مواجهه با بحث های چالش برانگیز، می تواند به تأخیر در تصمیم گیری های حیاتی منجر شود.
- بهره وری پایین زمانی هنگامی آشکار می شود که کارکنان در انجام وظایف خود تعلل می کنند و مدیران از حجم کاری موجود در بازه های زمانی کارکنان آگاه نیستند.
- مقاومت در برابر تغییر، افراد را در دام عادات راحت طلبانه خود می اندازد و ترس از ناشناخته ها را در آن ها تقویت می کند.
- سیلوهای سازمانی ممکن است به ساختاردهی کمک کنند، اما می توانند به دیدگاه های محدود و تونلی منجر شوند.
- موانع مدیریتی شامل مدیرانی می شود که از پذیرش ایده های نو به دلیل ترس از از دست دادن قدرت یا جایگاه، یا به این دلیل که ایده ها ابتدا توسط کارکنان پیشنهاد شده اند، خودداری می کنند.
- اطلاعات نادرست و فرضیات غلط، که اغلب ناشی از تحلیل ناکافی داده ها هستند.
- شرکت ها ممکن است به دلیل عدم درک اهمیت اندازه و تأثیر منفی مشتریان و معاملات کوچک بر نتایج نهایی، سود خود را از دست بدهند.
- وقتی شرکتی استراتژی برای بهبود فرایندها ندارد، فرایندهای موجود می توانند به موانع تبدیل شوند.
- با تغییر مستمر فرهنگ سازمانی در تمامی جنبه ها، می توانید این هشت مانع را از میان بردارید.
هشت مانع
تمامی شرکت ها، صرف نظر از اندازه یا صنعت خود، به طور ناخواسته موانع نهانی ایجاد می کنند که مانع از ارائه بهترین عملکردشان می شوند. این موانع می توانند هم ساختاری و هم رفتاری باشند و در تمامی سطوح سازمانی ظاهر می شوند. هشت مانع عمده عبارتند از:
۱- اجتناب از بحث
شرکت ها اغلب به این دلیل آسیب می بینند که رهبرانشان تمایلی به رویارویی با مسائل چالش برانگیز ندارند. مدیران از گرفتن تصمیمات دوری می کنند چرا که نمی خواهند ریسک ناراحت کردن یک کارمند به خاطر دیگری را به جان بخرند. حتی اگر مدیران اجرایی ارشد به عنوان “رئیس های نهایی” شناخته شوند، آن ها نمی خواهند به عنوان مدیرانی که از قاعده خارج شده یا شورشی هستند دیده شوند. کسانی که از تعارض دوری می کنند، به سرعت به عنوان افرادی دوست داشتنی و غیرتهدیدکننده شناخته می شوند، اما این شهرت باعث تشدید مشکلات می شود.
برای رفع این مانع و دیگر موانع، باید فرآیندها را تغییر داد. وقتی کارکنان یک شرکت برای حل مسائل با یکدیگر همکاری می کنند، دیگر مدیران نمی توانند از تصمیم گیری اجتناب کنند. با وجود یک فرآیند ساختارمند، کارکنان بیشتر بر راه حل ها تمرکز می کنند تا بر اشتباهات دیگران. اگرچه بسیاری از مردم قادر به مقابله با بحث و تعارض هستند، سه نوع شخصیت وجود دارند که بیشتر از دیگران از مخالفت ها فرار می کنند:
- تیپهای سازگار، گریزان از تعارض: این افراد همواره در پی ایجاد توافق هستند، اما اغلب در حل مسائل ناکارآمد می باشند.
- تیپهای وظیفه شناس، ریزبین و وسواسی: این افراد، که به جزئیات بسیار توجه دارند، ادعا می کنند که برای فکر کردن به جزئیات به زمان بیشتری نیاز دارند و از بحث کردن اجتناب می کنند چرا که از احساس ناکامی ناشی از اشتباه کردن می ترسند.
- تیپهای احساساتی: این کارمندان با دیگران رفتار دوستانه ای دارند، اما گرایش آن ها به ایفای نقش می تواند در فرآیندهای کاری اختلال ایجاد کند. بسیاری از افراد، صرف نظر از نوع شخصیتی شان، برای دوری از بحث به انکار و توجیه متوسل می شوند. با این حال، اگر کارمندان در هنگام حل تعارض احساس امنیت کنند، دیگر از آن اجتناب نخواهند کرد.
۲- استفاده ضعیف از زمان
این مانع، در مقایسه با سایر موانع، هم جنبه های ساختاری و هم رفتاری دارد. بخش رفتاری به نحوه مدیریت زمان توسط افراد می پردازد که برای هر فردی منحصر به فرد است. بخش ساختاری زمانی آشکار می شود که شرکت ها خودشان روش های استفاده از زمان را به کارمندان تحمیل می کنند.
شرکت ها با انجام کارهای تکراری در فعالیت های داخلی، وقت را تلف می کنند. به عنوان مثال، یک شرکت مدیر بازاریابی را استخدام کرد تا طعم های نوآورانه ای برای بستنی ارائه دهد. او طعم بستنی عسل و دارچین را خلق کرد. پس از ماه ها آزمایش و خطا، آزمایشگاه فرمول را بهبود بخشید و در همان زمان، یک معاون ارشد با تجربه اعلام کرد که این محصول فوق العاده است و دقیقاً همان طعمی را دارد که در ابتدا خلق شده بود.
از آنجایی که حجم کار در بخش توسعه محصول زیاد بود و کارمندان به ندرت تحقیقات خود را ثبت می کردند، شرکت به طور مداوم در حال انجام کارهای تکراری بود!
کارمندان اغلب به طور همزمان روی چندین پروژه کار می کنند و سررسیدهای متفاوتی را مدیریت می کنند. مدیران اغلب به توانایی کارمندان در مدیریت زمان خود اعتماد دارند. گاهی اوقات، کارمندان به تعلل می پردازند؛ آن ها ابتدا کارهایی را انجام می دهند که از آن لذت می برند و وظایف ناخوشایند را به تأخیر می اندازند. بر اساس تحقیقات، ۲۰ درصد از افراد به طور مزمن به تعلل می پردازند. برای غلبه بر تعلل، مراحل زیر را دنبال کنید:
- پروژه های بزرگ را به پروژه های کوچکتر و قابل اجرا تقسیم کنید.
- انجام به موقع کارها را به جزئی اصلی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل کنید و به کارمندانی که پروژه ها را در زمان مقرر به اتمام می رسانند، پاداش دهید.
- جلساتی برگزار کنید که در آن، در برابر همه، مسئولیت های پروژه به صورت رسمی به کارمندان واگذار شود. هیچ کس نمی خواهد به دلیل تأخیر در انجام کارها در جلسه شرمنده شود.
- تکرار کارها و دوباره کاری ها را از بین ببرید. کارمندان را نسبت به عواقب فراموشی مهلت های کاری آگاه سازید و از آن ها بخواهید که راه های بهتری برای مدیریت جریان کاری خود پیشنهاد دهند و در این راستا از آن ها حمایت کنید.
۳- بی میلی به تغییر
مردم اغلب به دلیل راحتی با روال های موجود و ترس از نامعلوم ها، در برابر تغییر مقاومت می کنند. با این حال، شرکت ها باید برای پاسخگویی به نیازهای مشتریان خود، انعطاف پذیر باشند؛ در نتیجه، عدم تمایل به تغییر می تواند مانعی در ارائه خدمات مطلوب به مشتریان ایجاد کند. مدیران باید استراتژی هایی از بالا به پایین را پیاده کنند تا اطمینان حاصل شود که فرهنگ شرکت، تغییر را تشویق می کند.
با اعمال تدریجی اصلاحات، باید کارکنان را به حمایت از ابتکارات نوآورانه ترغیب کرد و آن ها را در مراحل کوچک به اجرا درآورد. در حالی که برخی از افراد تغییر را هیجان انگیز می یابند، برخی دیگر به دلیل ترس و ترجیح روش های کاری فعلی خود، مقاومت می کنند. مدیران باید با ارائه بازخوردهای مثبت و شفاهی به کارکنان، بلافاصله پس از اعمال تغییرات، آن ها را تشویق کنند.
افراد زمانی با تغییر کنار می آیند که منطق پشت آن را درک کنند و بر آن کنترل داشته باشند. آن ها همچنین تغییر را زمانی می پذیرند که احساس کنند تهدیدآمیز نیست و به ارتقاء حس خودباوری و بهبود وضعیت آینده شان کمک می کند. اگر افراد ندانند که تغییر چگونه به آن ها کمک می کند، یا نتوانند آن را کنترل کنند، یا آن را تهدیدآمیز بدانند، مقاومت خواهند کرد.
۴- سیلوهای سازمانی
در مورد سیلوهای سازمانی، سیلوهای شرکتی به عنوان مخازنی برای «اطلاعات، تمرکز و کنترل» عمل می کنند. این سیلوها، مشابه سیلوهای واقعی که محصولاتی مانند غلات را ذخیره می کنند، دارای بخش ها، قسمت ها یا واحدهای مختلف هستند. این ساختار مانعی برای ارتباط و به اشتراک گذاری اطلاعات در درون مرزهای شرکت ایجاد می کند. در سازمان هایی که تفکر سیلویی رایج است، هر مدیری مسئول بخش خود است و به ندرت به مسائلی که در سایر بخش ها رخ می دهد توجه می کند، حتی اگر همه بخش ها بتوانند از اطلاعات مشترک بهره مند شوند.
مدیران به استقلال برای انجام وظایف خود نیاز دارند؛ با این حال، برای ایجاد تغییرات پایدار، باید با مدیران سایر بخش ها نیز در ارتباط و همکاری باشند.
۵- مانع تراشهای مدیریتی
رسیدگی به اختلافات، مانند مواقعی که مشتریان با شارژهای کارت های اعتباری مخالفت می کنند، می تواند فرآیندی طولانی باشد. شرکت های کارت اعتباری ممکن است تا شش ماه فرصت داشته باشند تا مسائل را حل کنند. در این مدت، تبادلات نامه ای و ایمیلی بین دارندگان کارت های اعتباری و فروشندگانی که موجب شارژ شده اند، صورت می گیرد. یک کارمند با تجربه پیشنهاد کرد که با برقراری تماس تلفنی مستقیم بین فروشندگان و دارندگان کارت های اعتباری، شکایات را به شیوه ای سریع تر و کارآمدتر حل کنند.
مدیر این پیشنهاد را به دلیل عدم عملی بودن رد کرد، اما در واقعیت، او این ایده را به این خاطر رد کرد که خودش به آن فکر نکرده بود. از بین بردن چنین موانعی می تواند به افزایش رضایت کارمندان منجر شود. گاهی اوقات، مدیران پیشنهادات را به بهانه هایی مانند دشوار یا گران بودن رد می کنند، اما در باطن نگران این هستند که ممکن است این ایده ها آن ها را در موقعیت نامطلوبی قرار دهد یا باعث از دست دادن مسئولیت، جایگاه یا قدرتشان شود.
موانع مدیریتی ممکن است در جلسات گروهی نیز ظاهر شوند، به ویژه زمانی که اعضای کمیته ها برای تصمیم گیری دور هم جمع می شوند. گاهی اوقات، شخصی ممکن است به دلیل احساس ناامنی به پیشنهادی خارق العاده حمله کند. وقتی رهبران تحت تأثیر فشار گروهی قرار می گیرند، کارمندان ممکن است احساس کنند که نمی توانند کاری انجام دهند و فقط می توانند تا زمانی که به عنوان افرادی سخت گیر شناخته نشده اند، مقابله کنند. سازمان ها باید روش هایی را به کار گیرند که به مدیران اجازه دهد در تصمیم گیری ها بی طرف باشند.
۶- اطلاعات نادرست و فرضیات نامناسب
در مورد اطلاعات نادرست و فرضیات نامناسب، تصمیم گیری عجولانه بدون داشتن اطلاعات کافی یا بر اساس فرضیات نادرست، امری متداول است. گاهی اوقات، مدیران ممکن است تمام حقایق را ندانند یا ممکن است در زیر کوهی از داده ها دفن شده باشند و فرصت کافی برای انتخاب حقایق و بازخوردهای مرتبط را نداشته باشند. آن ها به اطلاعاتی که از دیگران دریافت می کنند تکیه می کنند و به آن ها اعتماد دارند.
مدیران برای عبور از این مانع باید تصمیم گیری خود را بر اساس داده های بی طرفانه و نه بر اساس نظرات شخصی انجام دهند. آن ها باید تصمیم گیری مبتنی بر واقعیت را در سازمان خود نهادینه کنند. باید بررسی کنید که آیا سازمان شما بر اساس اطلاعات نادرست تصمیم گیری می کند، آیا تصمیمات بر اساس داده های قدیمی که نیاز به به روزرسانی دارند، گرفته می شوند، و آیا دقت ابزارهای کاری خود را مجدداً بررسی می کنید. باید اقداماتی را برای رفع مشکلات سیستم های ناکارآمد پردازش اطلاعات مشخص کنید و از پذیرش فرضیات نادرست با آزمایش هر ادعایی قبل از عمل بر اساس آن، اجتناب کنید.
۷- اندازه مهم است
رفع این مانع چالش برانگیز است، زیرا اغلب در تضاد با شعارهای مرسوم خدمت رسانی به مشتریان قرار دارد. بسیاری از شرکت ها تلاش می کنند تا خدمات برجسته ای به مشتریان ارائه دهند و به کارکنان خود آموزش می‌دهند تا با تمامی مشتریان به یک شکل رفتار کنند. با این حال، واقعیت این است که برخی مشتریان از اهمیت کمتری برخوردارند و مشتریان بزرگتر ارزش بیشتری دارند.
شرکت ها معمولاً همان میزان زمان و انرژی را که صرف مشتریان پرسود و خریداران بزرگ می کنند، برای مشتریانی با خریدهای کمتر نیز اختصاص می دهند. این مانع اغلب ناشی از یکی از سه نقطه کور است: ناتوانی در تمایز قائل شدن بر اساس اندازه مشتری، عدم تشخیص ارزش معاملات بزرگتر، و بی توجهی به ارتباط بین اندازه مشتری و «افزایش درآمد یا کاهش هزینه ها». شناسایی این مشکل اولین قدم است. شرکت ها می توانند برای یک محصول یا خدمت، هزینه بیشتری از مشتریان کوچکتر دریافت کنند، محصول جایگزین ارزان‌تر ی ارائه دهند، یا تلاش کنند تا از شر مشتریان کوچک خلاص شوند. کارکنان باید پیشنهادات خود را در مورد نحوه دستیابی شرکت به سود بدون آسیب رساندن به روابط با این مشتریان ارائه دهند. مدیران باید بر آینده متمرکز شوند و گذشته را فراموش کنند و کارکنان را به خاطر معاملات قدیمی و بی سود سرزنش نکنند.
۸- فرایندهای موجود
در مورد فرایندهای موجود، زمانی که هیچ کس قدرت یا اجازه تغییر یک فرایند بی فایده را ندارد، شرکت های باهوش کارهای بی ثمری انجام می دهند. به عنوان مثال، یک مدیر مخابراتی کمیته ای تشکیل داد تا تعداد پاکت های مورد استفاده شرکت برای پست را کاهش دهد. کمیته در طول سال هر دو هفته یک بار جلسه داشت، اما تنها توانست تعداد پاکت های مورد استفاده را از ۸۴ به ۷۰ کاهش دهد. بسیاری از انواع پاکت ها در چرخه باقی ماندند، زیرا مدیر به کمیته خود نرسید و هیچ کس دیگری نمی دانست چه کاری باید انجام دهد. این شرکت توانست با خرید کمتری از پاکت ها ۱۰۰,۰۰۰ دلار صرفه جویی کند و خریدهای عمده بزرگتری انجام دهد.
رفع موانع فرایندی، حتی زمانی که کاملاً آشکار هستند، یک چالش بزرگ است. شروع کار با تعیین اهداف و جلب حمایت مدیران ارشد مهم است. حتی پس از از بین بردن مانع فرایندی، اجتناب از عادات قدیمی دشوار است. برای ماندن در مسیر درست، تغییرات مداوم را هر جا که مناسب است، حفظ کنید. در مثال بالا، وقتی کمیته هدف را به عدد خاصی تعیین کرد، به سادگی تعداد پاکت های مورد استفاده را کاهش داد و در زمان و بودجه شرکت صرفه‌جویی کرد.
از بین بردن هشت مانع
برای از بین بردن هشت مانع موجود، شرکت ها باید به تغییر فرهنگ سازمانی خود علاقه مند باشند. این تغییر باید از سوی مدیران اجرایی و ارشد آغاز شود، اما باید تمام اعضای شرکت در آن دخیل باشند. افرادی که به عنوان رهبران تغییر شناخته می شوند را انتخاب کنید، اطمینان حاصل کنید که کارمندان مسئولیت پذیری نسبت به ایده های خود را دارند و از اهداف قدیمی فاصله می گیرند. تمرکز نباید تنها بر کاهش هزینه ها باشد، بلکه باید بر افزایش سودآوری نیز باشد.
برخی از مدیران اجرایی ممکن است فکر کنند که دشوارترین بخش شروع تغییر، ایجاد ایده ها است. در حقیقت، ایجاد ایده کار آسانی است، اما ثابت شده که پیاده سازی آن ها کار دشواری است. حتی زمانی که شرکت فرهنگ خود را تغییر می دهد و موانع را از بین می برد، کارها ممکن است همچنان به روال قبلی ادامه یابند.
روانشناسی نقش مهمی در پیاده سازی تغییرات دارد. برخی از کارمندان تغییرات را می پذیرند؛ برخی دیگر توسط روش های جدید هیجان زده می شوند، در حالی که برخی دیگر از آن ها می ترسند. شرکت ها باید رویکردی از بالا به پایین را اتخاذ کنند و با این فکر که اجرای کمتر از صد درصد هر کاری قابل قبول نیست، پیش بروند.
برای از بین بردن موانع در مدت ۱۰۰ روز یا کمتر، از یک فرآیند سه مرحله ای استفاده کنید: ابتدا، به کارمندان فرصت دهید تا ایده های خود را خلق و سازماندهی کنند. سپس، هر ایده را مورد بحث و بررسی قرار دهید و ریسک هر یک را تعیین کنید. در نهایت، توافق عمومی را برای ایده هایی که شرکت برای اجرا انتخاب کرده است، جلب کنید.
تغییر پایدار زمانی رخ می دهد که افراد مسئولیت ایده های خود را بپذیرند و احساس کنند که به خلق چشم انداز بزرگتری کمک کرده اند و زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به تغییرات انتخاب شده نشان دهند.
پس از اجرای تغییرات، می توانید انتظار داشته باشید که بدون توجه به اندازه شرکت یا صنعت مربوطه، شاهد افزایش سود باشید. همچنین می توانید انتظار داشته باشید که نیروی کاری مشارکتی تر، خدمات بهتر به مشتریان و کاهش اتلاف وقت داشته باشید.
