خلاصه کتاب همکاری استادانه
خلاصه کتاب همکاری استادانه روش‌های همکاری کم دردسر و بهره ورانه (ترجمه کتاب: Mastering Collaboration نوشته: گرچن اندرسون) در چند دقیقه:
چطور و در چه زمای بخوانم؟
حجم کتاب
.png){kind=icon}
228
زمان مطالعه
5 دقیقه
میزان تمرکز
در مسیر (کم)
نویسندگان
گرچن اندرسون
نکات کلیدی کتاب
- برای حل مسائل پیچیده، بهترین استراتژی استفاده از قدرت تیمی است.
- در آغاز همکاری، داشتن تعداد بیشتری از اعضا مفید است. با گذشت زمان، تعداد را کم کنید تا به تیم اصلی برسید.
- اعضای کلیدی یک تیم شامل: کاپیتان، محرک، مورخ، نقاد، و میانجیگر می باشند.
- همکاری بدون وجود اعتماد دوجانبه بی ثمر است.
- به مکان های فیزیکی و دیجیتال که محل دیدار اعضای تیم است، اهمیت دهید.
- همکاری کارآمد نیازمند برنامه ریزی منسجم و ساختاری مشخص است.
- همکاری باید بر اساس اهداف واضح و معینی صورت گیرد.
بهترین راه حل مشکلات پیچیده، یاری گرفتن از تیم است
برای حل برخی مشکلات، لازم است که افراد در یک گروه گرد هم آیند. همکاری، ابزار اصلی گروه ها برای رفع مشکلات پیچیده است. همکاری مناسب می تواند به خلق ایده های نو و کشف راه حل های جدید منجر شود. همکاری به معنای گردآوری گروهی از افراد منتخب و انتظار داشتن نتایج از آنها است، حتی اگر تنها تعدادی از آنها مسئولیت مستقیم انجام کار را داشته باشند.
با اینکه همکاری تأثیرات مثبتی دارد، دستیابی به آن به سادگی امکان پذیر نیست. اغلب، تلاش های گروهی برای همکاری از مسیر درست منحرف می شوند، زیرا بیشتر افراد نحوه صحیح همکاری را نمی دانند و کسی به آنها آموزش نداده است. با توجه به روابط پیچیده میان افراد، همکاری می تواند به فرآیندی دلسردکننده و پریشان تبدیل شود.
زمانی که همکاری به شکست می انجامد، بسیاری از اعضا در برابر تلاش های بعدی مقاومت می کنند و به سمت شرایط آسان تر، یعنی وضعیت فعلی و بخش های جداگانه خود، پس نشینی می کنند. این بخش های جداگانه دارای قوانین مشخصی هستند، مشکلات آنها ساده تر است و به راه حل‌های متنوع و مختلفی باز می باشند.
در شروع همکاری، هرچه تعداد افراد بیشتر باشد، بهتر است. به تدریج تعداد اعضا را کاهش دهید تا به گروه مرکزی برسید
هنگام شروع به همکاری، ابتدا یک شبکه وسیع ایجاد کنید و تا جای ممکن افراد را دعوت نمایید تا کسی احساس بیگانگی نکند. افرادی که دعوت نشده اند ممکن است احساس نادیده گرفته شدن کنند و به همین دلیل ممکن است با پیشنهادات گروه مخالفت ورزند.
جذابیت همکاری واقعی زمانی آشکار می شود که اجازه دهید تا انواع مختلف نظرات و دیدگاه ها به چالش کشیده شوند، که این امر به کاهش ریسک ها و نقاط کور کمک می کند. دعوت از اعضای متنوع به گروه این امکان را فراهم می آورد که به جای انتخاب یک راه حل ساده و بی دردسر، بهترین راه حل ممکن را انتخاب کنند. داشتن یک گروه بزرگ تر به این معناست که افراد بیشتری در برنامه و نتایج پروژه شما سرمایه گذاری خواهند کرد.
در برخی فرهنگ ها، مقاومت در برابر همکاری از ابتدا وجود دارد. شما نمی توانید به کارمندان این فرهنگ ها ارزش همکاری را آموزش دهید، بنابراین باید بر ماموریت اصلی گروه خود، یعنی حل مشکل، تمرکز کنید. وقتی تلاش های شما به نتیجه برسد و موفق شوید، دیدگاه های منفی تا حدودی کاهش می یابند.
به تدریج تعداد اعضا را کاهش دهید تا به گروه اصلی برسید؛ زیرا بخش عمده ای از کار همکاری بر عهده آنها است و شما باید راه‌حل های پیشنهادی آنها برای حل مشکلات را آزمایش کنید.
همکاران اصلی یک تیم عبارتند از: ناخدا، موتور محرک، تاریخ نگار، منتقد و تسهیل گر.
همکاری موفق به تخصیص دقیق نقش ها (نه مقام ها) به افراد متنوع بستگی دارد. نقش ها محدودیت ها و مسئولیت هایی را تعریف می کنند که همگان را در مسیر مشخصی هدایت می کنند. در یک فضای همکاری منظم، نقش های کلیدی عبارتند از:
– ناخدا: جهت و سرعت همکاری را تعیین می کند.
– موتور محرک: تمرکز همگان را بر یافتن راه حل‌های بالقوه برای مشکلات حفظ می کند.
– تاریخنگار: فعالیت ها را به ترتیب زمانی ثبت و پیگیری می کند و دستاوردهای تیم را دنبال می کند.
– منتقد: ایده های گروه را بررسی و برای بهبود آن ها محدودیت هایی را اعمال می کند.
– تسهیلگر: به جای تمرکز بر موضوع همکاری، به فرآیند پیشرفت گروه توجه دارد.
اعضای اصلی و سایر اعضای گروه باید در تمام جلسات حضور داشته باشند. افرادی که کمتر درگیر هستند، مانند سهامداران و متخصصان، تنها گاهی برای بررسی موضوعات خاص دعوت می شوند. سهامداران نیز در همکاری شرکت می کنند اما مسئولیت ارائه راه حل را ندارند. آن ها نباید در تصمیم گیری ها دخالت کنند، بلکه باید این وظیفه را به همکاران اصلی واگذار کنند. افرادی که در همکاری نقشی ندارند، بهتر است از دور تماشا کنند و منتظر نتایج کار گروه باشند.
همکاری بدون اعتماد متقابل بی نتیجه است
اگر اعضای یک تیم به یکدیگر اعتماد نکنند، نمی توانند نظرات مهم و ارزشمندی ارائه دهند. اعتماد را نمی توان با اجبار ایجاد کرد؛ اعتماد یا هست یا نیست. بهتر است افرادی را استخدام کنید که پیش تر به هم اعتماد داشته اند.
پارادوکس اعتماد این است که افراد با تجربیات مشترک و قوی، اعتماد متقابل خود را تقویت می کنند؛ اما برای به دست آوردن چنین تجربیاتی، نیاز به اعتماد متقابل از پیش وجود دارد. اعضایی که قبلاً به یکدیگر اعتماد دارند، یک پایه اعتماد قوی ایجاد می کنند که برای بنیان گذاری یک تیم ضروری است.
به فضاهای فیزیکی و مجازی که محل ملاقات همکاران و اعضای تیم است، توجه کنید
جورج آرانگو تأکید دارد که تیم های همکاری و سایر ذینفعان باید به دقت فضای کاری مشترک را طراحی کنند و هیچ جزئیاتی را نادیده نگیرند. محیط فیزیکی همکاری نباید بیش از حد پیچیده باشد. ضرب المثل “میز شلوغ، نشانه ذهن خلاق” در بسیاری از فضاهای همکاری صدق می کند؛ چرا که اعضا باید بتوانند نتایج جلسات طوفان فکری و سایر اطلاعات مرتبط را به صورت فیزیکی مشاهده کنند. توصیه می شود که گروه ها دیوارها را با ایده ها، تصاویر و هر عنصر دیگری که به پیشبرد پروژه کمک می کند؛ پر کنند.
موفقیت در همکاری به مکان های فیزیکی و دیجیتالی که در آن ها اتفاق می افتد، وابسته است. ایده های برجسته در محیط های تیره و ناامیدکننده شکل نمی گیرند. کسانی که جلسات همکاری را ترتیب می دهند باید هم محیط فیزیکی و هم دیجیتالی را بهینه سازند. برای افرادی که دیدارهای حضوری دارند، فضایی حمایت کننده فراهم کنید و برای کسانی که ترجیح می دهند به صورت مجازی دیدار کنند، پلتفرم مناسبی برای این کار ایجاد نمایید.
همکاری موثر به برنامه ریزی و ساختار دقیق نیاز دارد
همکاری به معنای نادیده گرفتن قوانین و محدودیت های مرسوم نیست، بلکه یک فعالیت رسمی است که نیازمند برنامه ریزی دقیق و ساختاری واضح است. هر طرح همکاری باید انتظارات اعضا را از رویدادهای آتی، گام های لازم برای دستیابی به موفقیت و زمان بندی مناسب برای اجرای کارها تعیین کند.
همکاری یک فعالیت پایدار است. اعضا باید به طور مستمر دستورالعمل های اصلی را بازبینی کرده و برنامه هایی را تدوین نمایند تا اطمینان حاصل کنند که همه چیز در مسیر درست پیش می رود و در صورت لزوم، دیدگاه های اولیه را به روزرسانی کنند. طراحی ساختار باید به گونه ای باشد که از پیشرفت در فرآیند کشف، آزمایش و یادگیری حمایت کند و از انحرافات مضر جلوگیری نماید. اگر همکاری به سطح بحث های بی برنامه و ناپخته تنزل یابد، ارزش خود را از دست می دهد.
همکاری به اهداف مشخص نیاز دارد
همکاری نیازمند تعیین اهدافی روشن، ملموس، غیراجباری، بلندپروازانه، فوری و مشخص است. با یافتن به موقع راه حل هایی برای مشکلات بزرگ، همکاران آینده ای دلخواه را خلق می کنند. تمامی اعضای تیم باید این اهداف را درک کرده و از اهمیت آن ها آگاه باشند. با شناخت بیشتر اعضا از چالش های مخصوص تیم، می توان همگام با پیشرفت در همکاری، اهداف را تعدیل کرد.
گرچه همکاری روشی ایده آل برای حل مسائل پیچیده است، ممکن است همیشه پایدار نباشد و گاهی اوقات، افراد به دنبال همکاری های ساده تری باشند.
روش مؤثر این است که ابتدا هدف نهایی و ایده آل تیم را برای آینده تعیین کنیم و سپس با رویکرد معکوس از آینده به حال حرکت کنیم تا بهترین مسیر را شناسایی کنیم. این روش به “تفکر افقی یا تفکر جانبی” معروف است. ادوارد دو بونو در کتاب “تفکر جانبی” این فرآیند را به عنوان “استفاده از رویکردهای متفاوت برای حل مشکل” توصیف کرده است. او بر این باور است که هر مسئله ای با رویکردی خلاقانه و شهودی قابل حل است و برخی از این رویکردها ممکن است به ظاهر ارتباطی با مسئله اصلی نداشته باشند.
یک نمونه بارز از تفکر جانبی، تلاش ارشمیدس، دانشمند یونانی برای محاسبه حجم اجسام نامتقارن است. ارشمیدس پس از ناامیدی از یافتن راه حل، به حمام رفت و در هنگام استحمام، ناگهان به کشفی دست یافت و دریافت که حجم جسم نامتقارن (یعنی بدن خودش) با مقدار آبی که از وان بیرون می ریزد برابر است. اعضای تیم باید شرایطی را فراهم آورند که امکان دستیابی به چنین لحظاتی از کشف و شهود فراهم شود.
همکاران تیم باید بزرگ فکر کنند
اعضای تیم باید از رد کردن پیشنهادهای غیرمعمول با خشم خودداری کنند، چرا که ممکن است همین ایده ها به راه حل‌های بنیادین تبدیل شوند. گروه باید محدودیت ها را کنار بگذارد و به تفکر خلاق و گسترده (نه ایده های ساده و بی دردسر) تشویق کند. اعضا باید جسورانه ترین ایده ها را انتخاب کرده و آن ها را به واقعیت تبدیل کنند. باور به ایده های غیرقابل تصور به تیم کمک می کند تا مفاهیم دست نیافتنی را به امکانات عملی بدل کند.
هیچ گاه از ارائه ایده های نو و خلاقانه دست برندارید؛ حتی اگر بلافاصله به ذهنتان نرسند. در بسیاری از موارد همکاری، ایده های برتر در جلسه سوم به ذهن اعضا خطور می کند.
یک چالش رایج برای تیم ها زمانی است که مدیران ارشد جلساتی ترتیب می دهند و نظرات و ایده های تیم را مورد نقد قرار می دهند. برای مقابله با این موقعیت، فرض کنید که مدیران نیت خیر دارند و نقدهای آن ها را به عنوان مشاوره های سازنده در نظر بگیرید.
پس از بررسی دقیق تمامی ایده های مطرح شده در طول همکاری، ایده ای که بیشترین کاربردی بودن را برای حل مشکل دارد را انتخاب کنید. از تعصب های بی جا که می توانند به انتخاب های نادرست منجر شوند، پرهیز کنید. این فرآیند به طور طبیعی می تواند ایجاد اضطراب کند؛ اما مراقب باشید که این اضطراب موجب فشار بر فرد خاصی نشود.
در هر همکاری، اختلاف نظرهایی پیش می آید؛ با این حال، نباید اجازه دهید که این اختلافات مانع از تصمیم گیری درست شوند. برای مدیریت اختلاف نظرها، می توانید از “قانون پنج دقیقه” استفاده کنید. این قانون، که توسط شرکت مشاوره طراحی کوپر ارائه شده است، زمانی به کار می رود که اختلافات بیش از پنج دقیقه به طول انجامد. در چنین شرایطی، تیم باید مسئله را با شخصی بی طرف و غیرذینفع در میان بگذارد. این رویکرد می تواند بن بست ها و موانع ذهنی موجود در افکار اعضای تیم را برطرف کرده و دیدگاه های جدیدی را به آن ها ارائه دهد.
در هر همکاری، یک نفر باید تصمیم نهایی را بگیرد، نه همه اعضای گروه
تصمیم گیری بر پایه نظرسنجی ها یا رأی های ناپخته می تواند به تفکر جمعی ناکارآمد منجر شود؛ بنابراین، بهتر است که یک شخص مسئولیت تصمیم نهایی را بر عهده بگیرد. از بحث های آزاد حمایت کنید، نه از تصمیم گیری دسته جمعی.
در عین حال، لازم نیست که فرد تصمیم گیرنده، مدیری باشد که از جزئیات فرآیند بی خبر است و تنها برای اتخاذ تصمیم حضور پیدا می کند. چنین مدیری از نکات کلیدی بی اطلاع است و دانشی از اطلاعات و داده های جمع آوری‌شده در جلسات قبلی ندارد.
فردی که تصمیم نهایی را می گیرد باید کسی باشد که با در نظر گرفتن دیدگاه های متفاوت ارائه شده در طول فرآیند، به تصمیم گیری بپردازد.
برای دریافت بازخوردهای باارزش، دیدگاه های گسترده ای را در پیش بگیرید. در طول توسعه کار، ایده های خود را با کاربران نهایی به اشتراک بگذارید تا از دیدگاه های آن ها آگاه شوید و به بهبود ایده هایتان کمک کند. نظراتشان را جویا شوید و از بازخوردهای منفی به عنوان فرصتی برای یادگیری استفاده کنید. ایده های خود را به شیوه های متنوع آزمایش کنید، چه با پیروی از الگوهای مرسوم و چه با تست آن ها روی گروه های کوچک.
با ثبت دقیق فعالیت ها، سهامداران را در جریان پیشرفت ها قرار دهید، انتظارات آن ها را مدیریت کنید و اطمینان حاصل کنید که در مسیر درستی قرار دارید. تیم نباید فرض کند که سهامداران و ناظران به طور کامل از جزئیات کار آگاه هستند و آن را ارزشمند می دانند.
با استفاده از قدرت داستان سرایی، نتایج حاصل از همکاری ها را برای آن ها شرح دهید. افراد به طور طبیعی به داستان ها واکنش نشان می دهند. داستانی در مورد همکاری های خود و نتایج به دست آمده بیان کنید که افراد خارج از تیم را جذب کند و لحظات کلیدی کشف و بینش تیم را در بر بگیرد.
همکاری تنها به دنیای تجارت محدود نمی شود؛ بلکه می تواند در رفع مسائل متنوع به افراد و گروه های گوناگون یاری رساند. این فرآیند، امکان همکاری با افرادی دارای تجربیات و دیدگاه های مختلف را فراهم می آورد. تفاوت های نظری می توانند آموزنده و سازنده باشند. همکاری به ایجاد روابط مستحکم و پایدار با همکاران از سوابق متفاوت کمک کرده، به مرور زمان، این ارتباطات به حمایت های متقابل و سودمند برای یکدیگر و جامعه تبدیل می شوند.
