خلاصه کتاب مثل آمازون باشید!
خلاصه کتاب مثل آمازون باشید (ترجمه کتاب Be like Amazon نوشته: جفری و برایان آیزنبرگ) در چند دقیقه:
در ابتدا با مفاهیم و نکات اصلی که قرار است در این کتاب بخوانید؛ آشنا می شویم:
چطور و در چه زمای بخوانم؟
حجم کتاب
.png){kind=icon}
خلاصه کتاب
زمان مطالعه
10 دقیقه
میزان تمرکز
در مسیر (کم)
نویسندگان
جفری و برایان آیزنبرگ
مفاهیم کلیدی کتاب مثل آمازون باشید:
- داستان گفت و گویی بین یک مربی خیالی و شاگردش درباره اصول شرکت های موفق را روایت می‌کند.
- آنها از تحلیل های خود به این نتیجه می رسند که شرکت های آمازون، کاستکو و کُداک دارای درس های مهمی در زمینه کسب و کار هستند.
- هر شرکت موفقی دارای “اصول وحدت بخش” یا “ستون های سنگی” خود است که بر اساس آن ها عمل می کند.
- از میان چهار نوع تیپ کاری که “شناوران، موج سواران، غرق شوندگان و کشتیرانان” نام دارند، تنها کشتیرانان موفق می شوند؛ زیرا آن ها شرکت خود را بر اساس اصول خودشان هدایت می کنند.
- در سال ۱۹۸۸، کُداک دارای ۱۴۵ هزار کارمند بوده و درآمد آن در سال ۱۹۹۶ به ۱۶ میلیارد دلار رسیده است. اما در سال ۲۰۱۲ ورشکسته شده است.
- در این کتاب، اصول وحدت بخشی که هر شرکت را راهنمایی می کند، مورد بررسی قرار می گیرد.
- اصول وحدت بخشی شرکت آمازون شامل مشتری محوری، بهینه سازی مداوم، ایجاد فرهنگ نوآوری و پویایی شرکت می باشد.
- “قانون دو پیتزا” در آمازون تاکید می کند که تیم ها باید به حدی کوچک باشند که دو پیتزا کافی باشد تا تمام اعضای تیم از آن استفاده کنند.
خلاصه کتاب مثل آمازون باشید، به شما می آموزد که:
- دلایل موفقیت چشم‌گیر آمازون.
- اهمیت اصول وحدت بخشی برای شرکت ها.
این کتاب به صورت یک گفت و گوی شیوا و پر اطلاعات بین دو برادر و مشاوران بازاریابی به نام های جفری و برایان آیزنبرگ تعریف می شود.
آنها در این مسیر با مصاحبه هایی که با جف بزوز مدیرعامل آمازون داشتند، به تحلیل شرکت های معروفی نظیر کُداک، والمارت، سیرز، جنرال موتورز و کاستکو نیز می‌پردازند. از این سفر و بازدیدها مطالب و نکات مدیریتی بسیار مفیدی را جمع آوری کرده اند.
این مباحث برای دانشجویان، اساتید کسب و کار، مدیران و صاحبان کسب و کارها کارآیی و جذابیت زیادی دارد.
آغاز سفر در جاده
یک آقای مسن به نام پوبا و جوانی به نام سانشاین در مسیر سفرشان در یک فروشگاه استارباکس توقف می کنند.
پوبا برای خرید دو فنجان قهوه، ۲۰ دلار به کارمند مغازه پرداخت می کند و او را ترغیب می کند که مبلغ باقی مانده را به عنوان تشکر از خدمت او بپذیرد. این رفتار ناعادلانه به نظر سانشاین می‌آید، زیرا او نمی فهمد چرا پوبا به یک غریبه مبلغی بیشتر از حد عرف و انتظار به عنوان انعام بدهد!
پوبا توضیح می دهد که او تمایل دارد با اعمال کارهای خوب، افراد را متعجب و خوشحال کند تا روزهای بهتری را تجربه کنند.
در این گفت و گو، این دو فرد به تحلیل روش های شرکت آمازون و شرکت های بزرگ دیگر برای جلب توجه مشتریان و ایجاد شگفتی می پردازند. همچنین، دلایل سقوط شرکت‌های بزرگ نیز مورد بحث قرار می گیرد.
ایستمن کداک: از تأسیس تا افول
تاریخچهٔ یکی از پیشتازان عالم عکاسی، یعنی ایستمن کداک، توسط سانشاین به تصویر کشیده می‌شود. این شرکت در سال ۱۸۸۱ توسط جورج ایستمن تأسیس شده و با نام “شرکت ایستمن” به فعالیت خود ادامه می دهد.
ایستمن از چهار اصل کلیدی وحدت بخش زیر در شرکت او پیروی می کرد:
۱٫ ارائه محصولات با قیمتی مناسب، تا مشتریان احساس کنند که ارزش آنها بیشتر است.
۲٫ همیشه محصولات را در ابتدا به نمایش بگذارید و سپس به فروش بپردازید.
۳٫ از تکنولوژی های جدید به عنوان نخستین فرد استفاده کننده بهره برداری کنید.
۴٫ به نظرات مشتریان گوش دهید و از آنها استفاده کنید.
در سال ۱۹۷۶، شرکت ایستمن کداک سهم بازار ایالات متحده در حوزه عکاسی را با آمار زیر در اختیار خود داشت:
۹۰ درصد از فیلم های دوربین و ۸۵ درصد از دوربین های تولید شده؛ و به رشد خود ادامه می‌داد.
در سال ۱۹۸۸، این شرکت با بیش از ۱۴۵ هزار کارمند در سراسر جهان فعالیت می کرد و درآمد آن در سال ۱۹۹۶ به ۱۶ میلیارد دلار رسید. اما در سال ۲۰۱۲، این شرکت به ورشکستگی رسید.
دلیل این افت و افول به این باز می گردد که کداک به اصل سوم و چهارم وحدت بخش پایبند نبود؛ از جمله به نظر مشتریان گوش دادن و عدم استفاده از تکنولوژی‌های نوین. به جای اینکه به پیشروی در حوزه توسعه عکاسی دیجیتال بپردازد، کُداک به محصول اولیه خود یعنی فیلم دوربین وفادار باقی ماند و با موج پیشرفت تکنولوژی همراه نشد و به نظر مشتریان که بسمت دوربین های دیجیتال می رفتند؛ بی تفاوت بود.
دسته بندی انسان ها در اقیانوس زندگی
شناوران هر چیزی که به سویشان می آید را پذیرفته و به راحتی با جریان آب همراه می شوند.
موج سواران به ترتیب بر روی موج‌ها سوار می‌شوند و منتظر موج بزرگ بعدی می‌مانند. این دسته از افراد حرفه ها و روش های خاصی را انتخاب می کنند، اما به تدریج تحت فشار موج ها قرار می گیرند.
غرق شوندگان از وضعیت خود رنج می برند و شکایت می کنند؛ اما کاری برای پیشرفت و تغییر انجام نمی دهند و هرگز به ساحل نمی رسند.
اما کشتیرانان با استفاده از اصول وحدت بخش خود، کشتی خود را هدایت می کنند و با داشتن دانش لازم، از ابزارهای مختلف بهره برداری می کنند.
در زمانی که شرکت ها اصول وحدت بخش خود را فراموش کرده و سازمان را به جای یک مجموعه یکپارچه، جدا جدا می بینند؛ آن ها آسیب می بینند و نهایتاً شکست می خورند. ادامه همین روند یعنی منافع شخصی جای منافع سازمانی و کلی را گرفته؛ باعث ایجاد جنگ قدرت، مقصر دانستن افراد، بالا رفتن رقابت، کاهش عملکرد و در نهایت کنار گذاشته شدن از کار می گردد.
اصول وحدت بخش شرکت آمازون
مانند کشتیرانان، شرکت های بزرگ نیز اصول وحدت بخش خود را دارند. اگر از این اصول عقب نشینی کنند، به شکست می انجامند.
اصول وحدت‌بخش با بیانیه ماموریت سازمان تفاوت دارند. بیانیه ماموریت آن چیزی است که شما می گویید؛ اما اصول وحدت بخش نشان دهنده کارهایی است که شما انجام می‌دهید. در واقع عمل کردن به گفته ها دارای اهمیت بیشتری به نسبت دستورالعمل ها و گفتارها دارد.
آمازون اصول وحدت‌بخش خود را با عنوان “چهار ستون سنگی” معرفی می کند.
این اصول شامل مشتری محوری، بهینه سازی مداوم، ایجاد فرهنگ نوآوری و پویایی شرکت می باشند. این اصول به مشخصه اصلی برند آمازون تبدیل شده‌اند.
در سه ماه آخر سال ۲۰۰۱، آمازون توانست با پنج میلیون دلار درآمد خالص، به سودآوری دست پیدا کند. سپس در سال ۲۰۱۵، با دستیابی به فروش سالانه ۱۰۰ میلیارد دلار، ادعا کرد که ۵۰ درصد از کل تجارت الکترونیک جهان به آن تعلق دارد.
بعضی افراد ادعا می کنند که آمازون به سودآوری نرسیده است. پوبا این نقادان را به عنوان “شیرینی خور” توصیف می کند.
این اصطلاح از آزمایشی در دهه ۱۹۶۰ توسط روانشناسان دانشگاه استنفورد مشتق شده است که به مقایسه لذت فوری با لذت به تأخیر اشاره داشت.
روانشناسان به کودکان چهار و پنج ساله گفتند که می توانند یک شیرینی را به طور فوری مصرف کنند، اما اگر ۱۵ دقیقه منتظر بمانند، دو شیرینی خواهند داشت. سال‌ها بعد، آنها متوجه شدند که کودکانی که تحمل کنند، عملکرد بهتر در آزمون های ورودی دانشگاه، مهارت های اجتماعی بهتر، توانایی بیشتر در مقابله با استرس و اختلالات مواد مخدر دارند.
پوبا به جف بزوس از استارباکس و جولیوس روزنوالد از سیرز ویژگی “شیرینی‌خور” را نسبت نداده و بیان کرده است که مارک زوکربرگ از فیسبوک، هاوارد شولتز و استیو جابز از اپل نیز جزو افرادی هستند که “شیرینی خور” نبوده اند، به خصوص جولیوس روزنوالد که سیرز را به اوج موفقیت بازگرداند.
مشتری مداری
وقتی جف بزوس آمازون را تأسیس کرد، آن را به عنوان “بزرگ ترین کتاب فروشی جهان” مطرح کرد.
اغلب نقدها و بررسی های کتاب ها توسط کارمندان شرکت نگاشته می شد و بزوس از آن ها می خواست تا نقدها را صریح و صادقانه ارائه دهند.
این نقد های منفی ممکن بود نویسندگان و ناشران را ناراحت سازد؛ اما بزوس معتقد بود که کمک به مشتریان برای انتخاب بهترین تصمیم خرید، وظیفه ای اساسی بود که بر عهده اش بود؛ و همین اصول، اساس مشتری محوری بود.
شرکت “فوررستر ریسرچ” شرکت ها را بر اساس رفتارشان در تعامل با مشتریان، به دو دسته “رهبران تجربه مشتری” و “بی عرضه های تجربه مشتری” تقسیم می‌کند.
این شرکت: ۱۰ مورد برتر و ۱۰ مورد بدترین شرکت را بر اساس یک شاخص ۵۰۰ تایی تحت عنوان “Net Promoter Score” دسته بندی می کند.
این شاخص از سال ۲۰۰۷ تا سال ۲۰۱۳ به ۱۴٫۵ درصد افزایش یافت. در این بازه زمانی، سهام شرکت های رهبر تجربه مشتری به ۴۳ درصد افزایش یافت و در مقابل، سهام بی عرضه ها به ۳۳٫۹ درصد کاهش یافت.
به عبارت دیگر، تمرکز بر مشتری با قیمت سهام و موفقیت شرکت ها ارتباط مستقیم دارد.
بهینه سازی مداوم
ریچارد کسلر، دارنده یک جواهرفروشی در یک پاساژ پررفت و آمد در منومونیفالز، شمال میلواکی، داشت.
معمولاً فروشندگان جواهر قیمت‌ها را افزایش می‌دهند و مشتریان را وادار به چانه زنی می کردند؛ اما کسلر این کارها را انجام نمی داد. هدف او صرفا فروشو تخفیف نبود بلکه ارائه یک ضمانت نامه شفاف و جذاب به مشتریان بود.
کسلر محصولاتی چون الماس و سنگ های قیمتی را به تضمین دایمی تعهد می کرد. اگر مشتری الماس خود را از دست می داد، به او جایگزینی رایگان ارائه می کرد و قبل از تماس مستقیم کارمندانش با مشتریان، آنها را به مدت دو ماه آموزش می داد.
سپس اجازه می داد تا خودشان تصمیمات خود را اتخاذ کنند. به کارمندانش می گفت که مشتریان به امتیازهای کوچک و بزرگی نیاز دارند؛ اگرچه قیمت قابل چانه زدن نیست؛ در این شرایط کارمندان می توانستند بدون نیاز به حضور او با مشتریان حرف بزنند و به توافق برسند.
وقتی کسلر فروشگاه دوم خود را در میلواکی افتتاح کرد، یکی از کارمندان خواستار بهبود و تزئین بهتر دستشویی برای افزایش راحتی مشتریان شد. کسلر تصمیم گرفت تا ۴۰۰ دلار هزینه کند تا دستشویی را بهبود دهد تا مشتریان احساس کنند که در دستشویی های خانگی خود هستند.
وقتی کارمندان فروشگاه اصلی در منومونیفالز این خبر را شنیدند، شروع به بهبود نورپردازی و تزئینات جشنواره کریسمس کردند و کسلر نیز از این تغییرات استقبال نمود.
هزینه این تزئینات به ۳۶ هزار دلار رسید؛ اما کسلر احساس می‌کرد که یک سرمایه‌گذاری بزرگ انجام داده است. او با فروش الماس‌ها در مدت ۲۴ ساعت این هزینه را به سود شرکت بازگرداند.
فرهنگ نوآوری
پیش از انتشار کتاب مشهور “از خوب به عالی”، جیم کالینز درخواست جف بزوز را برای شرکت در جلسه مدیران برجسته آمازون در سال ۲۰۰۱ پذیرفت. کالینز به مدیران آمازون توصیه کرد که؛ یک تصور از چرخ دنده عظیم و سنگین داشته باشند.
هدف آن ها این بود که این چرخ دنده سنگین را به حرکت درآورند، حال آن‌که در ابتدا به نظر مشکل می آمد.
بزوز قیمت ارزانتر را به عنوان “چرخ دنده آمازون” در نظر گرفت و این تصمیم باعث شد که تعداد بیشتری از مشتریان به وب‌سایت مراجعه کنند، فروش بیشتری انجام شود و در نتیجه هزینه های ثابت کاهش یابد و کارایی بهبود پیدا کند.
این چرخه به یک فرآیند موثر تبدیل شد که تاکنون به حفظ قیمت های پایین آمازون و تشویق فروشندگان به پرداخت کمیسیون از هر فروششان به آمازون منجر شده است.
همچنین، آمازون با پذیرش شکست که بیشتر شرکت ها از آن اجتناب می کنند، فرهنگی از نوآوری ایجاد کرد.
بسیاری از رهبران شرکت ها ادعا می کنند که به نوآوری علاقه دارند، اما تمایلی به پذیرش شکست های ضروری در مسیر نوآوری ندارند. بزوز اشتیاق به آزمون و خطا داشت؛ باور داشت که دو برابر شدن تجربه، احتمال موفقیت در زمینه نوآوری را نیز دو برابر می کند.
دو نوع تصمیم در کسب و کارها وجود دارد
کسب وکارها با دو نوع تصمیم مختلف مواجه می شوند. تصمیم نوع ۱ را باید با دقت و حساسیت بیشتری اتخاذ کنید، زیرا این ممکن است شما را در مسیری گیر اندازد که دیگر راه بازگشتی ندارد. این تصمیم ها بسیار حائز اهمیت اند و نیاز به تامل و تحلیل دقیق دارند.
از طرفی، تصمیم های نوع ۲ به شما امکان می دهد؛ در صورت نیاز خطا را تصحیح کنید. این نوع تصمیمات به شما انعطاف بیشتری می دهد تا به تغییرات و وضعیت های مختلف پاسخ دهید.
وقتی که شرکت ها در فرآیند تصمیم‌گیری نوع ۱، تصمیمات نوع ۲ را اتخاذ می‌کنند، به طور کلی درگیری های غیرضروری و راکدی در ساختار شرکت ایجاد می شود. این رویکرد باعث کاهش حرکت و جریان درون سازمان می شود و همچنین توانایی مواجهه با ریسک را کاهش می دهد.
پویایی سازمانی
استفاده از قانون دو پیتزا توسط جف بزوز به عنوان یک ابزار برای حفظ پویایی و انعطاف پذیری آمازون مورد استفاده قرار می گیرد.
او به نحوی تیم ها را به حداقل اندازه ممکن در می آورد که دو پیتزا برای تمام اعضای تیم کافی باشد. این رویکرد باعث می شود تصمیم گیری ها به سرعت انجام شوند و تسلسل های پیچیده ای مانند ساختارهای سلسله مراتبی و دست و پاگیری که در شرکت های بزرگ وجود دارد، معنای خود را از دست بدهد.
بعضی شرکت‌ها از رویکرد چهار ستونی استفاده نمی کنند و به جای آن تنها بر روی یک ستون تمرکز می‌کنند.
به جای تمرکز بر مشتری محوری که ستون اول است، این شرکت ها تنها به خودشان اهمیت می دهند. به جای بهینه سازی مداوم که دومین ستون است، آنها فقط شرایط کنونی را حفظ می کنند و از هرگونه ریسک یا تغییر اجتناب می کنند.
به جای تمرکز بر ایجاد فرهنگ نوآوری که در ستون سوم آمده است، این شرکت ها به دنبال تقلید از رقبا هستند و سعی می کنند تا به شکل ضمنی به جلو حرکت کنند.
در نهایت، به جای کار بر روی پویایی سازمان که ستون چهارم است، مسئولیتی را به عهده نمی گیرند و همیشه به دیگران اتهام می زنند. این رویکرد باعث کاهش توانمندی های نوآوری و تطابق با تغییرات محیطی می شود.
